Lederen fra Bologna analyserer organisering, ferdigheter og generasjonsskifte som sentrale problemstillinger for fremtiden til italiensk produksjon.

Industrisjef med over tretti års erfaring i B2B-markeder, Gian Maria Agretti Han har bygget sin profesjonelle karriere ved å jobbe på tvers av ulike roller og sektorer innen italiensk produksjon. Generell ledelse, kommersiell utvikling, markedsføring, internasjonalisering, økonomisk ansvar, forsyningskjede og omorganisering av bedrifter utgjør en profil der spesialisering ikke sammenfaller med én enkelt disiplin, men med evnen til å håndtering av kompleksiteten i bedriften og koble sammen produksjon, mennesker, markeder, data og teknologi

I løpet av karrieren har han jobbet i sektorer som Automatiske maskiner, emballasje, adgangsautomatisering, industribeskyttelse, teknisk snekring, midlertidige konstruksjoner og byggetjenester, og tar på seg økende ansvar i organisasjoner med fokus på profesjonelle og internasjonale markeder. Erfaringene deres varierer når det gjelder produkter og organisasjonsmodeller, men de deler behovet for å transformere tekniske ferdigheter, kommersiell kunnskap og produksjonskapasitet til forståelige, koordinerte forretningssystemer som er i stand til å produsere resultater over tid.

På grunnlag av visjonen om Agretti det finnes en presis tro: Innovasjon starter ikke med kjøp av teknologiRoboter, administrasjonsprogramvare, forretningsintelligenssystemer og kunstig intelligens kan akselerere en organisasjon, men de kan ikke gi orden og mening til prosesser bedriften ennå ikke har forstått. Digitalisering av en ineffektiv aktivitet betyr ofte å gjøre det raskere, dyrere og vanskeligere å rette opp feil. Derfor kommer prosessen før maskinen, og før prosessen kommer menneskene som forstår den, utfører den og opplever dens begrensninger daglig.

Det er bare skjult kunnskap i organisasjoner et av de sentrale temaene i samtalen om Bolognese-sjef og leder med Nyskapende.NyheterEn avgjørende del av informasjonen som trengs for å forbedre en bedrift, finnes ikke i rapporter for ledelsen, men i den tause ekspertisen til arbeidere, teknikere, avdelingsledere og samarbeidspartnere som står overfor problemer i den virkelige verden hver dag. Å lytte til denne skjulte kunnskapen betyr å forhindre at innovasjon påtvinges vertikalt, og i stedet bygge forståelig, delt endring som kan involvere hele bedriftsstrukturen.

Problemstillingen blir spesielt delikat i stoffet til små og mellomstore italienske bedrifter, ofte familiedrevet og preget av en ekstraordinær konsentrasjon av individuelle ferdigheter. Håndverksintuisjon, evnen til å tilpasse produkter, rask beslutningstaking og et generasjonsperspektiv er fordeler som er vanskelige for store konglomerater å gjenskape. Disse egenskapene kan imidlertid bli skjøre når kunnskap forblir begrenset til noen få personers sinn, styring fortsetter å være formet av familieforhold, og generasjonsskifte bare tas opp når det er for sent.

Problemet er ikke å viske ut håndverket, men omdanne individuell kunnskap til organisasjonskunnskap Uten å kvele intuisjonen som ofte gir konkurransefortrinn. Felles prosedyrer, strukturert opplæring, dataanalyse og planlegging bør ikke erstatte erfaring, men snarere gjøre den overførbar og brukbar i hele bedriften. Det er i denne balansen at digital transformasjon kan bli virkelig effektiv: ikke en eksternt påtvunget forstyrrelse, men en evolusjon som er i stand til å bevare bedriftens hukommelse og samtidig redusere avhengigheten av uerstattelige individuelle figurer.

Dette perspektivet har også modnet i en industriell kontekst avEmilia-Romagna, et område der emballasje, automatisering, bilindustrien, keramikk, biomedisinsk og farmasøytisk kjemi har bygget produksjonsøkosystemer basert på forholdet mellom teknisk spesialisering og tilpasningsevne. Det er et miljø der transformasjon ikke nødvendigvis oppfattes som en trussel, men som en del av selve selskapets levetid. Omdømmet til Made in Italykan imidlertid ikke betraktes som en permanent garanti: hvis den ikke drives frem av forskning, opplæring og organisatorisk fornyelse, risikerer den å bli en inntektskilde som kan dempe innovasjonstrangen.

I intervjuet, Gian Maria Denne refleksjonen strekker seg fra teknologiens sfære til det bredere sfæren av industrikultur. Fra å håndtere kompleksitet til å engasjere mennesker, fra forretningsintelligens til entreprenøriell suksesjon, fra industriell konsentrasjon til sentraliteten i menneskelige relasjoner, er den felles tråden fortsatt behovet for å bygge mer selvbevisste bedrifter. Det som fremkommer er en visjon om innovasjon som er langt unna mirakelløsninger: Teknologi produserer bare verdi når erfaring, data, prosesser og menneskelig kapital omdannes til en sammenhengende, målbar og varig organisasjonsdesign.

Før vi går inn på produksjonsaspektet, vil vi starte med et poeng vi anser som grunnleggende: Hvorfor mislykkes så mange innovasjonsprosjekter før de i det hele tatt gir resultater?

Svært ofte blir ikke innovasjon absorbert eller mislykkes på grunn av intern motstand, frykt og dårlig opplæring. Jeg tror imidlertid ikke folk frykter forandring i seg selv. De frykter den når de ikke forstår den, eller når de tror de ikke har verktøyene som er nødvendige for å håndtere den. Avvisning stammer fra et informasjonsvakuum. Og når et vakuum eksisterer, fylles det uunngåelig med frykt og negative tolkninger. Hvis du ikke forklarer hvorfor noe endres, har folk en tendens til å forestille seg verst tenkelige scenario. Dette krever reelt engasjement på alle nivåer. Horisontalt engasjement, ikke bare vertikalt. Å påtvinge endring ovenfra betyr ofte å dømme den til å mislykkes. Å dele mål betyr også å kunne kommunisere dem på en forståelig måte. Bare på denne måten kan folk komme videre med organisasjonen, i stedet for å føle seg dratt ned av avgjørelser de ikke kjenner igjen.

Du har jobbet innen mange områder av B2B-bransjen: automatiserte maskiner, emballasje, automatisering, snekring og tekniske konstruksjoner. Hva har egentlig endret seg i måten produksjonen gjøres på i Italia de siste tretti årene?

Når man ser tilbake, er den mest åpenbare endringen ikke så mye teknologien i seg selv, men omfanget og arten av problemene et selskap må løse hver dag. For tjue eller tretti år siden konkurrerte en italiensk produsent først og fremst på sin tekniske dyktighet. Å vite hvordan man lager en komponent, en maskin eller et industrianlegg på riktig måte ble ofte ansett som tilstrekkelig. I dag er denne evnen fortsatt nødvendig, men den tas nesten for gitt. Det er ikke lenger nok. Vi må håndtere et komplekst landskap av lange forsyningskjeder, stadig utviklende regelverk, svært krevende tilpasningskrav og elektroniske, elektromekaniske og digitale komponenter sammenvevd med tradisjonell mekanikk. Hele omfanget av selskapet har endret seg. De som leder en produksjonsbedrift i dag, må forstå forsyningskjeden, «make-or-buy»-beslutninger, data, mennesker og internasjonale markeder. De utfører ikke lenger vertikalt arbeid, begrenset til én funksjon. De utfører nødvendigvis horisontalt arbeid.

Å tenke i termer av kompleksitet krever imidlertid også en kulturendring.

«Javisst. Vi må utvikle en mer helhetlig visjon og være i stand til å distansere oss fra det daglige problemet for å observere implikasjonene i alle avdelinger. Vi må betrakte produksjonsmaskinen som et enkelt system og la den utvikle seg gradvis og på en koordinert måte. Den totale hastigheten til en bil vil alltid bli bestemt av det mest lufttette dekket. På samme måte vil vannstanden i en tønne bli bestemt av den korteste staven. En organisasjon beveger seg ikke med hastigheten til sin beste del, men på sitt svakeste.»

Kan vi derfor definere de som leder et selskap som ledere av kompleksitet?

«Jeg tror at en av de viktigste egenskapene til en leder er evnen til å omfavne kompleksitet uten frykt, og deretter være i stand til å bryte den ned og gjøre den forståelig for de ulike personene som er involvert.»

Hvordan har du bygget opp denne evnen over tid?

Nysgjerrighet var absolutt det første elementet. Nye ting har alltid fascinert og fascinert meg, men de har aldri skremt meg. I tillegg til dette kommer en humanistisk komponent, knyttet til relasjoner med andre. Jeg har alltid prøvd å bygge positive relasjoner med kollegene mine, uavhengig av deres hierarkiske nivå. Mange av tingene jeg har lært og mange av innovasjonene jeg har brakt til bedrifter, ble født ved å lytte til folk som jobbet i produksjon og møtte virkelige problemer daglig. Folk snakker ofte om «uvitenhetens isfjell» i organisasjoner. Bare en liten brøkdel av det som faktisk skjer i bedriften når den daglige ledelsen. Selv ved å involvere avdelingsledere, forblir en enorm mengde kunnskap under overflaten, besatt av de som håndterer driftsprosesser hver dag. Å vite hvordan man lytter til dette skjulte elementet er avgjørende. Ledere som trekker seg tilbake til sine elfenbenstårn ender opp med å bare adressere en brøkdel av mulighetene og risikoene som er tilstede i bedriften.

Spilte området der du vokste opp også en rolle i denne tankegangen?

«Definitivt. Emilia-Romagna er en region der svært mangfoldig industriell fortreffelighet sameksisterer: emballasje-, bil-, keramikk-, biomedisinsk, kjemisk og farmasøytisk industri. Å vokse i et slikt økonomisk landskap gjør det lettere å nærme seg innovasjon med en positiv holdning. Industriell transformasjon oppfattes ikke nødvendigvis som en trussel, men som en del av selve selskapets liv.»

Hva gjenstår i dag av den innovative verdien til Made in Italy? Og ​​i hvilken grad oppfattes det fortsatt i utlandet som synonymt med innovasjon?

Hovedrisikoen er å leve av et rykte som er bygget opp gjennom årene. Omdømme er en verdifull ressurs, men det kan bli en svært komfortabel madrass å dempe innovasjonslysten på. Det finnes regioner og sektorer som fortsetter å konkurrere med stor fortjeneste. Jeg tenker på emballasje, bilindustri, biomedisin, keramikk og den kjemisk-farmasøytiske sektoren. Dette er selskaper som investerer i forskning, teknisk opplæring og prosessdigitalisering. Andre selskaper har imidlertid en tendens til å stole på Made in Italy-merket uten å virkelig fornye tilbudene sine. På lang sikt vil forskjellen bli bestemt av evnen til å kombinere historisk ekspertise, som fortsatt er uerstattelig, med kontinuerlig oppdatering av digitale, organisatoriske og kommersielle ferdigheter. Regionen alene garanterer ikke lenger et konkurransefortrinn. Det må aktivt dyrkes. Ellers vil omdømmegevinster bli erodert mye raskere enn man skulle tro.

Hvilken rolle bør institusjoner spille i å støtte og gjøre denne innovative produksjonen mer synlig?

Det er et komplekst tema. En provoserende oppsummering brukes ofte: USA innoverer, Kina reagerer, og EU regulerer. Våre selskaper opererer innenfor et strengt regulert økosystem. Denne reguleringen skaper kostnader, begrensninger og nedbremsinger som ikke finnes i samme grad i andre deler av verden. Det finnes absolutt kompenserende verktøy, som subsidiert finansiering, som jeg også har utforsket i mitt nyere arbeid. Men selskaper trenger ikke bare en og annen oppmuntring fra en utlysning. De må kunne uttrykke sitt potensial uten å bli konstant belastet. I dag er mange selskaper tvunget til å klare seg, men de bærer en veldig tung byrde på skuldrene. Hver aktivitet er regulert, og hver ny regulering genererer merkostnader. Dette gjør dem strukturelt mindre konkurransedyktige enn selskaper som opererer i andre kontekster.

Når vi snakker om produksjonsinnovasjon, tenker vi umiddelbart på roboter, programvare, kunstig intelligens og automatisering. Hva er den første innovasjonen et selskap bør implementere før de i det hele tatt kjøper teknologi?

Den må bringe orden i prosessene sine. Å tro at digitalisering eller teknologi alene kan være et universalmiddel er en svært farlig feil. Det kan virke trivielt, men det er den mest ubeleilige sannheten jeg ser bekreftet i bedrift etter bedrift: digitalisering av en kaotisk prosess betyr å oppnå raskere og ofte dyrere digitalt kaos. Den første virkelige innovasjonen består i å forstå hvordan en orden skapes, hvordan materialer beveger seg, hvor tid går tapt, hvem som tar beslutninger og basert på hvilken informasjon. Det er en kartleggings- og vurderingsprosess. Det kan være ubehagelig fordi det avdekker dårlig definerte ansvarsområder, inngrodde vaner og ineffektivitet som lenge har blitt tolerert. Først etter å ha avklart prosessen gir det mening å investere i teknologi. Ellers ender du opp med å automatisere avfall i stedet for å eliminere det. Dette arbeidet gir også en første mulighet til å involvere alle nivåer i bedriften. Å avdekke en flaskehals eller en potensiell mulighet bør ikke sees på som en kilde til problemer, men som en sjanse til å bli hovedpersonene i ditt eget arbeid.

Italiensk produksjon eksisterer ofte innenfor en motsetning: den besitter store tekniske evner, men opprettholder organisasjoner dypt forankret i mennesker, intuisjon og formelen «det har alltid blitt gjort slik». Er det fortsatt tilfelle?

Dessverre, i stor grad, ja. Og det er både en styrke og en begrensning. Ryggraden i økonomien vår består av små og mellomstore bedrifter og håndverksbedrifter der ferdigheter utviklet i manuelt arbeid har blitt overført til større produksjonsmiljøer. Det finnes folk med praktisk kunnskap som er vanskelig å finne andre steder. Folk som er i stand til å løse et problem gjennom intuisjon selv før det implementeres gjennom en prosedyre. Dette representerer en reell og verdifull ressurs. Problemet oppstår når denne kunnskapen utelukkende forblir i hodene deres og ikke blir en del av organisasjonens ressurser gjennom standarder, delte prosedyrer og strukturert opplæring. Når en nøkkelperson går av med pensjon eller bytter jobb, mister selskapet en del av seg selv. Det virkelige kvalitetsspranget består i å transformere individuell kunnskap til organisasjonskunnskap, uten å drepe intuisjonen, som må fortsette å verdsettes. Mange selskaper forbereder seg på utskifting av nøkkelpersoner med stor forsinkelse. Hvis du vet at noen skal pensjonere seg om noen år, kan du ikke vente til siste liten med å overføre ferdighetene deres. Det tar to, tre eller til og med fire år å samle og formidle alt den personen har lært. Å gripe inn bare i løpet av det siste året betyr ofte at man mister unik og sannsynligvis ugjentakelig kunnskap.»

Vi fortsetter ofte å skille strengt mellom industriell og håndverksmessig produksjon. Likevel kan et håndverksmessig selskap være svært innovativt og konkurrere med suksess. Håndverk er ikke nødvendigvis et dårlig barn av industriell utvikling.

«Absolutt ikke. Faktisk vil jeg stille deg et spørsmål: er et stort verft en industribedrift eller en håndverksbedrift? Den kan nå svært betydelige økonomiske dimensjoner og ha en industriell struktur, men samtidig opprettholde et svært høyt nivå av håndverk. Håndverk er evnen til å gi unikhet til det som skapes. Det kan eksistere i en stor gruppe eller i en liten familiebedrift. Jeg tenker for eksempel på selskaper som spesialiserer seg på lærarbeid til luksusbiler eller håndverkere som lager møbler og lugarer til yachter. I noen tilfeller er dette små familier, men i stand til å utføre praktisk talt uerstattelig møbelsnekkerarbeid. Håndverk er derfor en kvalitet og en styrke. Det avhenger ikke nødvendigvis av bedriftsstørrelse og er ikke en del av en annenrangs økonomi. Selvfølgelig finnes det svært standardiserte produksjoner i store volum der en håndverksmessig tilnærming ville være økonomisk umulig. Men dette reduserer ikke verdien av håndverk i sektorer der unikhet og tilpasning utgjør et konkurransefortrinn.»

Hvorfor favoriserer da ofte finans-, finans- og industrisystemet masseproduksjon og store grupper, mens Italia hovedsakelig lever av små og mellomstore bedrifter?

Denne dynamikken er ikke unik for Italia. Overdreven regulering er spesielt tydelig i Europa, men det er en global trend å favorisere store konglomerater på bekostning av små og mellomstore bedrifter. Store kapitaler venter på at en SMB skal støte på vanskeligheter før de kjøper den opp og overtar patentene, ekspertisen, kundebasen, produktlinjen og servicekvaliteten. Disse ressursene blir deretter innlemmet i større strukturer, som kan dra nytte av stordriftsfordeler, men ofte etterlater tomme fabrikker, fattige territorier og ekskluderte mennesker. Den italienske familiebedriften har derimot noen svært viktige egenskaper. Den første er rask beslutningstaking, ofte ledsaget av en virkelig langsiktig visjon. De som setter navnet sitt på selskapets dør, har en tendens til å anse det som et generasjonsprosjekt, ikke et kvartalsvis. Dette gir mulighet for dristige beslutninger som et børsnotert konsern, under press fra periodiske resultater og utbytter, ville slite med å rettferdiggjøre. Grensen oppstår når selskapet vokser og familierollen begynner å overlappe med lederrollen. Beslutninger forblir personlige når de burde bli prosessbeslutninger. Organisasjonsstrukturer er utformet rundt mennesker snarere enn funksjoner. Når en familiebedrift overstiger en viss størrelsesgrense, men fortsetter å oppføre seg som en liten bedrift, støter den på en flaskehals som ikke er markedsdrevet. Den er styringsdrevet.

Hva er den grunnleggende styrken til den italienske familiebedriften, og hva er dens farligste begrensning?

En familiebedrift er en skatt. Dens styrke er generasjonsperspektivet, evnen til å se for seg et langsiktig prosjekt. I noen tilfeller blir imidlertid dette perspektivet så langsiktig og ubestemt at det ikke tar hensyn til demografiske og organisatoriske realiteter. Dens svakhet er den overdrevne tilpasningen av strukturer. Kunnskap og ansvar forblir knyttet til spesifikke individer uten å virkelig berike hele organisasjonen. To problemstillinger blir da avgjørende. Det første er generasjonsskifte, som påvirker tusenvis av italienske selskaper. Mange ankommer uforberedt, fordi de har en tendens til å utsette problemet. I virkeligheten ønsker folk ofte ikke at overleveringen faktisk skal finne sted. Når de griper inn, er det allerede for sent. Og det er nettopp i det øyeblikket at en stor gruppe kan ankomme med kapitalen som trengs for å kjøpe opp selskapet og flytte eiendelene andre steder. Det andre problemet er å håndtere tallene, derfor forretningsintelligens og dataanalyse. Man tror ofte at disse verktøyene bare er for mellomstore selskaper. Min erfaring har vist meg noe annet. I et av selskapene jeg jobbet for, bygde jeg et forretningssystem, Intelligence, som ikke forstyrret rapporteringsmodellen som eierne brukte. Det gjorde det rett og slett automatisk, verifiserbart og sikkert. Selv det visuelle utseendet på rapporteringen var veldig likt det forrige. Dette reduserte mistillit og forhindret noen fra å fortsette å bruke det gamle systemet parallelt. Overgangen fungerte fordi teknologien ikke ble påtvunget som en forstyrrelse, men introdusert som en forståelig evolusjon. Familiebedrifter har en veldig interessant fremtid, forutsatt at de tar seriøst tak i den digitale overgangen, generasjonsskiftet og dataanalysen.

Temaet omorganisering dukker ofte opp i karrieren din: produksjon, forsyningskjede, filialer, team og forretningsenheter. Hva betyr det å omorganisere uten å ødelegge et selskaps menneskelige og kulturelle kapital?

«Først og fremst betyr det å erkjenne at enhver organisasjon, selv når den virker ineffektiv, inneholder tillitsforhold, stilltiende ekspertise og et verdifullt historisk minne. Omorganisering handler ikke om å tegne et nytt organisasjonskart på et blankt ark. Det betyr å forstå hva som fungerer og hvorfor, før man tar tak i det som ikke fungerer. Den største risikoen er å anvende en teoretisk modell ovenfra, uten å lytte til de som opplever prosessen hver dag. Jeg har alltid prøvd å involvere folk i diagnosen, ikke bare i implementeringen av løsninger. Når noen gjenkjenner et problem de har bidratt til å identifisere, aksepterer de løsningen mye lettere enn når den bare blir påtvunget. En varig omorganisering er en som folk oppfatter, i det minste delvis, som sin egen.»

Hvor viktig er kvaliteten på menneskelige relasjoner i denne prosessen? Og hvor mye taper bedrifter på dette?

For meg er menneskelige relasjoner grunnleggende. Vi må skape rom der folk kan føle seg trygge, forstått og ikke truet. De må kunne uttrykke hva de har observert, problemene de har møtt og mulighetene for forbedring de ser. De må vite at det å foreslå en løsning eller peke på en mulighet ikke vil slå tilbake, men faktisk bidra til å forbedre dem. Aktiv lytting og tilbakemeldinger gjennom hele prosessen er viktig. På denne måten kan folk identifisere seg med endringen de har bidratt til å utløse.

Hvor mye av Adriano Olivetti er det i denne visjonen?

«Veldig mye. Adriano Olivetti er en kilde til enorm inspirasjon. Ideen om å bygge fabrikken for mennesker, ikke mennesker for fabrikken, er fortsatt usedvanlig relevant. Det har vært store industriledere som er i stand til å akselerere ikke bare økonomiske prosesser, men også relasjoner. Og relasjoner har igjen hjulpet selskaper med å vokse. Vi må huske at selskaper primært består av mennesker. En viss modernistisk kultur i dag får oss til å forestille oss at kunstig intelligens vil gjøre alt, at antropomorfe roboter vil erstatte all aktivitet, og at selskaper vil bli mørke steder der maskiner samhandler med hverandre. Jeg tror ikke det vil skje. Sentraliteten til mennesket, til dets beslutninger og dets immaterielle egenskaper, vil forbli grunnleggende.»

Kunne dette fokuset på at folk finner en mer naturlig plass i en håndverksbedrift eller en SMB i stedet for i en stor gruppe?

Når et selskap trenger å endre seg og ennå ikke har nådd enorm størrelse, kan strukturen være en fordel. Interne forbindelser er færre, noe som gjør det lettere å gripe inn. Lean produksjon, endringsledelse, omstilling og til og med internasjonalisering er enklere. I en stor organisasjon, derimot, når situasjonen allerede er kompromittert, kan det hende at det ikke lenger er tid til å involvere folk. Drakoniske og svært upopulære beslutninger ender opp med å bli vedtatt. Vi ser dette for eksempel i noen sektorer av den europeiske bilindustrien. Når endring tas for sent, tar det nesten form av en krig og etterlater uunngåelig mange tap. En slankere industriell struktur har derfor også evnen til å reagere raskere, forutsatt at den anerkjenner behovet for transformasjon tidlig.

Det er et visst element av selvtillit i det han sier. Italia opplever absolutt produksjonsvansker, men størrelsen og egenskapene til landets entreprenørstruktur kan også representere en form for motstand.

Det er sant. Problemet er at vi ofte er fanget i to motstridende fortellinger. På 1980-tallet og deler av 1990-tallet var det en fullstendig optimistisk visjon som rådet. Vekst ble forestilt som et fly som var bestemt til å klatre kontinuerlig. Vi vet imidlertid at et fly, når det når en viss høyde, ikke kan fortsette å klatre i det uendelige. I dag er det ofte den motsatte fortellingen som råder. Den tar reelle data, knyttet til en riktignok vanskelig periode, og projiserer dem langs en nedadgående bane, som om nedgang var uunngåelig og definitiv. Økonomien har eksistert i tusenvis av år. Den har overlevd imperier, kriger, geografiske oppdagelser, teknologiske revolusjoner, kriser og sosiale forandringer. Den vil fortsette å gå i sykluser. Nedgangstider er smertefulle, men de representerer ikke slutten på historien. Menneskeheten vil fortsette, og økonomien vil fortsette. Og hvis vi kan gjenopprette en mer menneskelig dimensjon til økonomien, vil vi alle dra nytte av det. Jeg tror ikke det bør være en dominerende fortelling, verken positiv eller negativ. Det som trengs er evnen til å tolke virkeligheten uten illusjoner og uten å la oss bli lammet.

Hvilke råd ville du gi i dag til en liten eller mellomstor bedriftseier som ønsker å innovere, organisere seg bedre og navigere generasjonsskifter på riktig måte?

«Jeg vil først råde dem til å analysere selskapet med et kaldt hode og et åpent sinn, og starte med dataene. Dette kan virke overflødig, spesielt når gründeren grunnla virksomheten selv og tror han kjenner hver eneste krone av den. Likevel blir ofte aldri ekte entreprenøriell due diligence gjort. Noen ting blir oversett. Andre går ubemerket hen. Atter andre blir ikke tatt opp fordi de virker for komplekse eller destabiliserende. Jeg tenker for eksempel på internasjonaliseringen av et selskap der ingen snakker engelsk. Det er en åpenbar begrensning, men den kan ignoreres i årevis. En dyp og konkret forståelse av startsituasjonen er nødvendig. På det tidspunktet kan gründeren søke veiledning fra en leder eller identifisere ressurser i selskapet som er i stand til å analysere dataene og bygge et realistisk prosjekt. Store avstander er ikke nødvendig. En treårsplan som starter med det nåværende selskapet og tydelig definerer hva målet er, kan være tilstrekkelig. Uten fantasifulle flyktninger, uten malplassert optimisme, men også uten pessimismen som har en tendens til å omslutte organisasjoner når visse sikkerheter går tapt. En liten eller mellomstor bedrift som samtykker i å ta denne risikoen, kan ta et første sprang, etterfulgt av andre: utvidelse av markeder, utvikling av nye produksjonsmuligheter, styrking av organisasjonen og bygging av bærekraftig velstand. Med bærekraftig velstand mener jeg vekst som ikke oppstår fra en midlertidig diskontinuitet, men som kan replikeres over tid. Det som er bærekraftig er replikerbart. Og replikerbar vekst er alltid et resultat av noe som har blitt nøye observert, planlagt og designet.

Her er tre innsikter som kan interessere deg:

Alberto Forchielli: "Det er mangel på et enkelt venturekapitalmarked ..."
Bologna, fremtidens hovedstad og den innovative Quantum Alliance
Matteo Stefanini: «KI forandrer de som vet hvordan man endrer prosesser.»